Om te beginnen een kleine – ietwat cynische – situatieschets. Daar loopt de leidinggevende voorbij, op weg naar een ontwikkelgesprek met een medewerker. Met een pak papier onder de arm: gedragscode, bedrijfsreglement, allerlei verplichte formulieren. En natuurlijk een lijstje met standaardvragen voor de medewerker, zoals ‘waar wil jij over 5 jaar staan?’ Na afloop komt de medewerker terug op de werkplek. Hoe is het gegaan, vragen collega’s. Het antwoord: ‘Prima, alles ‘voldoende’ gescoord. Dus een periodiek erbij. O ja, ik moet een training uitzoeken.’

Hoe voer je een zinvol ontwikkelgesprek?

Natuurlijk gaat het in veel organisaties allang niet meer zo als in deze cynische schets. Maar het zal bij HR-medewerkers en leidinggevenden toch wel wat herkenning oproepen. Edwin en Steffan komen al heel wat jaren over de vloer in organisaties om praktisch advies te geven op het gebied van onder meer HR en leiderschap. En al minstens net zo lang is er gedoe over het jaar- of ontwikkelgesprek. Met onder meer de vraag hoe je zo’n gesprek zinvol kunt voeren. Want het gesprek wordt nog te vaak als een ‘moetje’ ervaren, zowel door professionals als door leidinggevenden.

Eigenaarschap is verkeerd belegd

Dat is ook niet zo vreemd, steekt Steffan van wal, want er zit een fundamentele ontwerpfout in de manier waarop organisaties jaar- of ontwikkelgesprekken organiseren en positioneren. “Het eigenaarschap van dit soort gesprekken is niet goed belegd. Professionals willen zelf eigenaar zijn van hun eigen ontwikkeling en functioneren. Maar dat gebeurt niet. Je voelt als medewerker dat de leidinggevende vast de beste bedoelingen met je heeft, maar die gaat je óók beoordelen. Dus wat gaat de medewerker doen? Een show opvoeren en zichzelf zo goed mogelijk presenteren. Daar komt bij dat er vanuit de organisatie vaak veel hulp wordt geboden om het ontwikkelgesprek goed te voeren. Maar al die formulieren, al die voorbereidingen, alles wat er ‘moet’ vanuit de organisatie, zit een goed gesprek in de weg. Er moet van alles, maar er is weinig ruimte voor een ontmoeting.” Edwin: “Dus leg ook gewoon een keer dat formulier opzij en ga in gesprek van mens tot mens.”

Oude rollen en oude verwachtingen

Het eigenaarschap is dus verkeerd belegd, en dat is ook al een tijdje zo. Edwin: “In mijn ervaring wordt er in organisaties wel heel vaak geroepen dat je als professional eigenaar van je eigen ontwikkeling bent. Maar dat wordt dan niet doorleefd en doorvoeld binnen de organisatie. Het oude patroon van ‘de leidinggevende moet iets van mij vinden als medewerker’ is heel hardnekkig.” Steffan vult aan: “Zo krijg je dus een leidingnemende in plaats van een leidinggevende. Een leidinggevende zou namelijk zeggen: pak de regie op je eigen ontwikkeling en functioneren. Maar in plaats daarvan vervallen beiden in oude rollen en oude verwachtingen. De leidinggevende wordt actief en is veel aan het woord. Intussen gaat de medewerker langzaam achterover zitten en doet niet echt meer mee aan het gesprek. Daar gaat het mis.” Niet alleen omdat dit alles vrij gezapige gesprekken oplevert, maar ook omdat er enorm veel energie weglekt omdat professionals ‘uit’ gaan en niet meer het beste van zichzelf inzetten.

Wat werkt beter?

Om deze dynamiek om te draaien is het volgens Edwin en Steffan zaak dat organisaties een ontwikkelcultuur creëren. Een jaarlijks ontwikkelgesprek met een medewerker wordt daarmee ineens één kleur in een veel breder palet aan ontwikkelingsmogelijkheden. Binnen een leercultuur willen professionals graag het beste uit zichzelf halen en daar ook zelf verantwoordelijkheid voor nemen, schetst Steffan. “In zo’n ontwikkelcultuur wil de professional van tijd tot tijd zelf weten hoe het gaat. Niet omdat de organisatie dat vraagt, maar omdat de professional zelf zijn werk graag goed wil doen. Daarmee verandert ook de dynamiek in de organisatie. Want elke ontmoeting wordt ineens een kans om te werken aan je ontwikkeling.”

Edwin ziet voor de leidinggevende in zo’n ontwikkelcultuur veel meer een rol als regisseur van goede gesprekken. “Dus juist ook van gesprekken tussen medewerkers onderling. Je kunt ontzettend veel van collega’s leren. Een leidinggevende moet stimuleren dat er een cultuur en een sfeer ontstaat waarin medewerkers onderling vaker gesprekken hebben over hoe het gaat met hun werkplezier, ontwikkeling en vitaliteit.”

Een ontwikkelcultuur ‘voorleven’

De reflex is misschien om een nieuw document op te stellen met daarin de nieuwe kernwaarden. Dát moet dus voorkomen worden. Wat Edwin en Steffan betreft draait het namelijk vooral om het ‘voorleven’ van de ontwikkelcultuur door het management en leidinggevenden. “Voor projecten werken kaders en protocollen fantastisch, maar voor mensen gelden andere wetten”, zegt Steffan. “Mensen doen niet wat je in kaders of regels zegt dat ze moeten doen, ze doen wat ze hun leidinggevende zien doen. Leidinggevenden moeten daarom minder tijd besteden aan het beoordelen van hun professionals. Ze moeten meer zichzelf gaan beoordelen: op hoe zij dagelijks de leercultuur zelf consequent voorleven, en zorgen voor een veilige omgeving voor goede gesprekken. Dan voelt iedereen wat de bedoeling is omdat het ook zo ervaren wordt, en niet omdat het op papier staat.”

Andere rol voor leidinggevende en HR

Dat alles betekent dus ook een andere rol voor leidinggevenden. “Er zijn ook goede voorbeelden, leidinggevenden die echt aandacht hebben”, haast Steffan zich te zeggen. “Maar het zijn toch vaak individuele gevallen. Voor mij begint het voor leidinggevenden met nieuwsgierigheid naar hoe het óók kan, en de urgentie zien van een ontwikkelcultuur.” Edwin: “Denk als leidinggevende eens zo: hoe kan ik het zo organiseren dat ik het ook echt leuk vind om die gesprekken aan te gaan?”

Edwin en Steffan zien ook een cruciale rol voor de HR-afdeling. Het moet veel meer gaan over ‘human relations’ dan over ‘human resources’, duidt Edwin. Steffan: “HR zal zich opnieuw moeten uitvinden. Minder controle en veel meer op het ondersteunen van leidinggevenden om de ontwikkelcultuur echt uit te dragen. En professionals helpen om meer eigenaarschap van hun ontwikkeling en functioneren te nemen. Ik denk dat veel HR-medewerkers dat ook een fijnere rol vinden dan weer nieuwe tools of nieuwe formulieren introduceren die niet aanslaan.”

Juiste persoon op de juiste plek

Terug naar het activerende ontwikkelgesprek. Want het creëren van een ontwikkelcultuur heeft behoorlijk wat voeten in de aarde, maar wat kunnen leidinggevenden morgen al anders doen als zij een ontwikkelgesprek gaan voeren? Steffan: “De lakmoesvraag is: zet het een professional ‘aan’ of ‘uit’? Het goede gesprek gaat eigenlijk altijd over één vraag: hoe zorg ik ervoor dat ik de juiste persoon op de juiste plek ben en blijft? Als je het dáárover mag hebben, gaan mensen aan.”

Activerende vragen stellen

De juiste vragen stellen maakt daarbij uiteraard een wereld van verschil. De vraag ‘waar wil je over 5 jaar staan’ uit het begin van dit artikel is typisch een vraag waar je van ‘uit’ gaat, zeggen Edwin en Steffan. “Terwijl, als ik jou vraag ‘hoeveel jaar wil jij vooruitkijken, en wat is er dan voor jou belangrijk?’ Dán moet je ineens gaan nadenken, dán ga je aan”, legt Steffan uit. En zo staan er nog tal van activerende vragen in het boek van Steffan en zijn online tool Activra. Neem bijvoorbeeld:

• Wanneer ben ik als leidinggevende aan jou voorbij gegaan, maar had je toen iets te vertellen dat ik nu alsnog moet weten?
• Wanneer kreeg je energie in je werk en waar kwam dat nu echt door?
• Ken je iemand die fluitend doorwerkt tot de 67? Wat doet diegene?
• Op welke manier draag ik als leidinggevende in mijn leiderschap bij aan jouw zelfvertrouwen? En op welke manier niet?