Thuis in het leiderschap van Ymere vastgoedbeheer

Een van de drie expertisegebieden van Qidos is organisatieontwikkeling op het vlak van verbindend leiderschap. Maar hoe ziet dat eruit in de praktijk? Graag geven we je een kijkje in onze keuken door de ogen van een van onze klanten, Ymere vastgoedbeheer, met wie we het ‘Thuis in ons leiderschap’ traject doen. In deze long read een inspirerend van mens tot mens gesprek met Jeffrey Maarsman.

Ymere is een organisatie van 900 medewerkers, onderverdeeld in verschillende processen. Het proces vastgoedbeheer bestaat uit 350 medewerkers. Aan dit specifieke leiderschapstraject nemen alle leidinggevenden van het proces vastgoedbeheer deel, van teamleider tot directie.

Jeffrey is senior manager bij Ymere vastgoedbeheer, heeft een passie voor strategie en innovatie en omschrijft zichzelf aan de ene kant als kluns en aan de andere kant als bellenblazer. Kluns, omdat hij elke dag minimaal een keer een kop koffie over zichzelf heen gooit, bellenblazer omdat hij dagelijks nieuwe ideeën de wereld in blaast, waar het traject met Qidos er een van is.

Wat kwam er op Ymere vastgoedbeheer af waardoor jullie besloten; wij moeten iets gaan doen met leiderschap?

Vorig jaar hadden we in korte tijd veel nieuwe leidinggevenden met weinig tot geen leidinggevende ervaring. Ik moest dus in sneltreinvaart mensen gaan klaarstomen om teams aan te sturen naast al hun andere activiteiten. Ik ben om tafel gegaan met het MT en we kwamen tot de conclusie dat leidinggevenden veel bezig zijn met brandjes blussen maar dat we niet structureel vooruitkomen in procesverbetering en organisatieontwikkeling.

Dus je had veel nieuwe, onervaren leidinggevenden, toch kozen jullie niet voor een klassiek vaardigheidsprogramma?

Klopt. Wat mij betreft zit de grootste uitdaging niet in sturen op KPI’s maar heeft leiderschap veel meer te maken met de interactie van mens tot mens. Van iedere leidinggevende wordt verwacht dat ze als een soort kameleon elke keer van kleur kunnen veranderen, dat noemen ze situationeel leidinggeven. Ik geloof dat je als mens gewoon op een bepaalde manier in elkaar steekt. Wat we moeten leren is hoe we onszelf het beste in kunnen zetten in een veranderende situatie. In samenspel met verschillende typen mensen. Dat is een andere benadering. Qidos sluit hier perfect op aan: “wat is precies mijn kracht en hoe zet ik die in?” Dat gaat over wendbaar leiderschap.

Een van de kernwoorden van Qidos is ruimdenken. Triggert het programma bij jou ruimdenkendheid? Of ruimte?

Zeker. Het programma daagt je uit om ruimte te nemen voor jezelf. Om de situatie voor jezelf zo te organiseren dat je je beste zelf op de beste manier kan inzetten.

Hoe vertaalt zich dat concreet? Wat zie je gebeuren in je team?

We hebben net de bewustwordingsfase afgerond. Ik zie dat iedereen zich nu bewust wordt dat we allemaal aangeleerd gedrag hebben wat ons als eerste vervormt als we onder stress staan: ‘Oh shit ja, dit doe ik en ik snap nu eindelijk waarom dat energie kost en waarom er ook vaak niet uitkomt wat we willen dat er uitkomt’. Ook zitten we in een ontdekkingstocht naar de verborgen talenten die we blijken te hebben. Er is heel erg de behoefte om die te gaan ontwikkelen.

Wat betekent ruimte in leiderschap voor jou?

Dat is heel breed. We doen dit traject nu met alle leidinggevenden maar eigenlijk gun ik dit alle medewerkers op de werkvloer. Bewust worden welke rol, functie en situatie het best bij jou past om zo happy mogelijk zoveel mogelijk toegevoegde waarde te kunnen leveren. Ruimte in leiderschap gaat echt over de ruimte nemen om te worden wie je bent.

Meer over de aanpak

Voorafgaand aan elk Thuis in ons leiderschap traject bepalen we gezamenlijk wat de ambities zijn van de organisatie waar we aan de slag gaan. Deze ambities, daar hoort bepaald leiderschapsgedrag bij. Maar iedere leidinggevende brengt zijn of haar eigen talenten in. Hoe vinden die sporen elkaar in de praktijk? Daar gaat het programma ‘Thuis in ons leiderschap’ over.

Het programma is gebouwd op drie pijlers: ‘Doen in de praktijk’, ‘Individuele inspiratie en reflectie’ en ‘Collectief leren (van elkaar)’. Onderdeel van het traject is een individuele leerlijn waarin elke leidinggevende een persoonlijke scan doet om inzichtelijk te krijgen wat zijn of haar talenten en krachten zijn. Dit is het basisingrediënt voor een aantal groepsbijeenkomsten waarin we samenkomen om collectief te leren en te doen.

Hoe kan jij daar vanuit jouw rol als leidinggevende in faciliteren?

Mijn rol is tweeledig. Naast leidinggevende ben ik ook initiator van dit soort projecten. Vanuit die tweede zou ik het heel mooi vinden om dit over de hele organisatie te kunnen uitrollen, dat alle medewerkers een soortgelijke zoektocht kunnen ondergaan. Ik gun iedereen dat ze werk hebben waar ze elke ochtend blij naar toe gaan omdat ze weten hoe ze zichzelf het beste in kunnen zetten zonder dat het zoveel energie kost.

Het kan best spannend zijn om mensen ruimte te geven omdat ze dan misschien ook andere keuzes gaan maken. Ben je niet bang dat iedereen er vandoor gaat?

Ik denk dat als je op de verkeerde plek zit, je werk onevenredig veel energie kost. Als je wel de juiste functie hebt maar niet weet hoe je jezelf effectief kunt inzetten, kost dat ook veel energie. Dus als mensen zich bewust worden dat ze niet op een voor hun passende plek zitten, kunnen we intern bijvoorbeeld zoeken naar een nieuwe oplossing. Kijk, onder de streep zal het mensen in beweging zetten, maar aan het eind van de dag verzetten blije medewerkers veel meer werk, zijn minder vaak ziek, zijn gelukkiger en trekken daardoor ook weer nieuwe passende mensen aan, want bij Ymere is het leuk werken. Uiteindelijk is deze ontwikkeling voor de medewerkers goed en voor de organisatie dus ook.

Een vervolgstap zou zijn om bij de selectie van nieuwe medewerkers al te kijken naar of hun blauwdruk past bij de functie waar ze op solliciteren. Eigenlijk vind ik dat veel belangrijker dan hun motivatiebrief en cv.

Dat is een prachtige visie. Hoe zie jij de vertaalslag van bewustwording naar de praktijk?

Jullie bewoording ‘ruimte voor leiderschap’ is heel mooi. We komen nu in de leerfase dat als we de ruimte niet nemen, er niets verandert. De vraag is nu, hoe nemen we die ruimte. Het vraagt om een cultuurverandering, dat mensen ruimte durven te nemen om te experimenteren, op hun bek te gaan en durven te zeggen: dit is wat ik nodig heb. De wereld verandert ontzettend snel. Vroeger schreven we eens per vier jaar een nieuwe strategie, dat is nu eens in de vier maanden. Dat betekent dat we als organisatie super wendbaar moeten zijn. Dat vraagt om een andere manier van werken. En om keuzes maken. Als wij dit leiderschapstraject belangrijk vinden – en dat vinden we – dan moeten we kiezen wat we niet meer gaan doen.

Wat vond jij het allerleukste in het leiderschapstraject? Wat heeft je het meeste energie gegeven?

Jullie als mens, jullie aanpak, jullie maken echt die verbinding en creëren een veilige setting. Iedereen is enthousiast. Doordat jullie alles heel laagdrempelig maken ontstaat de mogelijkheid om dingen te bespreken die we anders erg spannend vinden. Het is echt een unieke setting; alle leidinggevenden van alle niveaus bij elkaar. Dit creëert de mogelijkheid om de cultuur te veranderen. Iedereen worstelt met de vraag: hoe organiseer ik ruimte voor mezelf, hoe ga ik het gesprek aan met mijn leidinggevende. Doordat jullie open zijn over jullie eigen worstelingen, ervaringen en wijsheid creëer je de ruimte voor een ander om ook die ruimte te nemen.

Dat zeg je mooi. Het traject in het bos met de roofvogels was daar een mooi voorbeeld van. Roofvogels reageren heel primair. Als je niet gecentreerd bent, landen ze niet op je arm. En toen werden wij als trainers uitgenodigd om deel te nemen. Dan gaat er toch wel even door je heen: “stel je voor dat die vogel het verrekt om op je arm te landen.” Daar kunnen we gelukkig met humor mee omgaan, maar dat is voor ons net zo spannend als voor jullie.

Wat is jullie wens voor de tweede helft van dit traject?

De tweede fase gaat echt over leren en experimenteren. En we hebben wederkerigheid in eigenaarschap te organiseren. Je moet je er bewust van zijn dat je zelf verantwoordelijk bent voor het creëren van ruimte om te experimenteren. En dat een keer flink op je muil gaan daar gewoon bij hoort. Als het in die veilige groepssetting gebeurt, wordt het daarbuiten ook makkelijker. En dan gaan de geleerde lessen beklijven.

Heb je nog een slotwoord?

Dit traject is zo leerzaam en uniek om hier als organisatie mee bezig te zijn. Ik leer hier zelf ook super veel van. Het is ontzettend leuk om op een speelse manier met je eigen ontwikkeling bezig te zijn. Ik heb echt hoofdstukken van mijn handleiding moeten herschrijven. Dat hoor ik ook van andere leidinggevenden.

Wat ik hoop, is dat als mensen klaar zijn met hun werk, ze niet meer apathisch op de bank zitten. Dat ze vol in hun eigen kracht staan, loslaten wat energie kost en omarmen wat ze van nature al doen maar nog niet bewust van zijn dat ze dit heel goed kunnen. Zodat ze meer tijd en energie overhouden voor privé. Dat is wat ik iedereen gun.